不可否认，逛超市真的是一件非常快乐的事情。
不久前，中国连锁经营协会（CCFA）发布了《2020年中国超市百强》。
根据报告内相关数据显示：
· 百强企业全年销售规模达到9680亿元，同比增长4.4%，占社会快消品零售总额的5.5%；
· 百强企业门店数量超3.1万家，比上年增长7.4%。
作为购物中心等综合商业项目的重要主力店之一，超市曾经一度在「贡献客流」方面处于不可动摇的王者地位。
一方面，从同行竞争的角度看，随着新型主力业态、主题街区空间、跨界新零售门店纷纷崛起，超市自身的集客能力明显下滑，已然不是购物中心的热力核心。
另一方面，从自身发展的角度看，集中诞生在后疫情时代的社区生鲜专门店、会员制大型仓储卖场，也都是「独立出走」，不再依附于商业综合体。
或者说，超市的进化已经在不知不觉中超出了我们的预期，新的玩法更加符合当代消费者时下的心理和习惯。
于是我们常常觉得超市更好逛了，却也更难「做」了。
这次，CRR想从百强超市全年的主力增长点上，抓取一些有代表性的品牌进行分析，同大家一起聊聊超市的近期发展。
「跑得快」和「走得稳」
挤进百强各凭本事
首先，我们先对《2020年中国超市百强》排名有个基础的了解
更多内容请点击图片阅读原文| 图自CCFA官方
根据报告的官方解读，得益于会员数字化程度提升、供应链建设完善、自有品牌开发成熟、多模式开展线上零售玩法等有利条件，百强超市的发展是整体向好的。
然而，从以上长长的名单之中，我们不难发现一些令人费解的数据指标——
比如，在销售排位前10的头部玩家中，出现了华润、家乐福、中百三个负增长率的品牌；并且，家乐福和中百更是在门店数量上，也同样出现了负增长情况。
也就是说，虽然这两个品牌经过前期积累，拥有足够的「基数规模」来支撑庞大的销售额，但受到诸多内外因素的冲击，自身实际上销售、门店数量双双下滑的状态，已然处于「下坡路」上了。
今年已过半，这样的恶化如果无法得到有效的改善，那么很可能会被紧随其后的品牌追上甚至赶超。
而在销售与门店数量这两项重要指标都呈增长态势的品牌中，我们能清晰地看到「所有的成功并非都来自偶然」，品牌自身的发展战略往往在很大程度上决定了结果。
比如，钱大妈、物美与麦德龙、天虹等品牌巧借新零售的「东风」，强势突围，呈现出「跑得快」的特征；而大润发与欧尚、红旗等品牌稳扎稳打，不断组合优化，不仅保持住了基本盘，还取得了良性增长，可谓是「走得稳」。
当然，由于超市受到较强的地域限制，一些多年深耕本地、且取得了不错盈利表现的品牌并非为所有读者所熟悉，受限于本文篇幅，在此就不多做介绍了。
在数据的背后
我们还注意到了这些
由于超市存在过于灵活多变的形态，依惯例，我们先约定，本文内所列举的超市形态或品牌都基于以下4条界定标准的范畴：
1.「主体明确」：营业形态严格属于零售实体范畴，电商实体店、生鲜前置仓、社群零售体验店等跨界新零售形式暂不深入讨论，像加油站超市等定向的业态配套也不具备参考性。
2.「知名度」：品牌经历成熟的发展期，具有相当的、且积极正面的市场知名度。
3.「连锁性」：门店规模具备一定基数，全国范围内至少拥有10家独立门店，或同一市区范围内至少拥有5家连锁门店。
4.「发展性」：现阶段营业状况良好，能提供稳定的会员服务或线上购物、配送业务。
根据百强超市表内所统计的销售、销售增长、门店、门店增长这四个维度，我们把总表拆分成4个专项降序排名分表。
首先是销售TOP10
在这张表里出现的品牌大多给人一种「瘦死的骆驼比马大」的感觉，它们往往开店较早，经历过「自选超市高速扩张」的90年代，身上贴着「传统」、甚至有些「陈旧」的标签。
这里有三个值得注意的地方——
第一，是荣登榜首的高鑫零售。经过今年大刀阔斧地合并更名，大润发作为国内超市王者的地位更加地稳固了。同时，我们也在TA的身上看到了深耕下沉市场带来的无限的机遇。
第二，是物美与麦德龙的合并。物美出手收购麦德龙之后，借助多点运营系统，重点在数字化运营的方面进行了优化提升。
长期以来，麦德龙都处于「不温不火」、「没有什么存在感」的尴尬境地。然而在山姆会员店、COSTCO、盒马X会员店入局之后，这位始终坚持仓储式大卖场模式的老玩家，也在6月顺势推出了自己的PLUS会员店，焕发出了新的市场活力。
第三，是永辉的走势。作为社区邻里型优质配套，早早搭建了Bravo、永辉超市、永辉生活、超级物种等多线品牌体系，满足不同的市场定位和需求。
并且，在农副产品采购和物流等供应链核心环节上，永辉也做到了「掌控」与「打通」，随之而来的全国遍地开花景象，可以说是享受到了自身创造出了「模式红利」。
然而，在近期「市值蒸发500亿」的负面新闻爆出后，不断有业内人士将永辉比作「倒下的巨人」，那么永辉接下来的走势会是怎样，我们也十分好奇。
再来看看门店数量的分布
排名第2的红旗非常特别。在百强超市的大名单中，门店规模上千的品牌里，只有TA是严格意义上的非全国范围布局。
仅在四川一个省内就做到了超3300家的门店密度，放眼全国也是非常罕见的。
尤其是疫情期间，企业快速积极响应政府号召，遍布社区街头的门店在为保障市民日常生活、提供防疫设备销售等方面，都起到了很关键的作用，这在民营企业中也是非常了不起的。
除了绝对销售和门店数量，我们还要结合增长率进行解读
这其中特别要关注之处就是钱大妈的强势登榜，销售增长率达到了90%，门店增长率达到了75%。也就是说在2020年，钱大妈真正做到了「起飞」。
经过疫情的冲击，大部分超市品牌都在进行调整和后续恢复，而像钱大妈这样突然切入且借势高效扩张的「后起之秀」属实让人眼前一亮。
在逐渐明朗的赛道里
找准定位很重要
基于以上条件，我们想通过一些耳熟能详的品牌，将主流的超市类型做个简单的梳理，以方便大家快速「找准赛道」
类型1：「独立大卖场」，特点是体量大，拥有丰富的SKU，门店选址普遍与中心商圈有一定距离；代表品牌是沃尔玛、麦德龙、COSTCO等。
这类超市往往先从落户一线大城市入手，它们大多拥有强大的总部采购体制，商品齐全而丰富，且对自有品牌产品有着很深刻的理解，各方面都一直处于行业比较领先的水平。
随着近年来，山姆会员店、麦德龙PLUS会员店等仓储型会员门店的开设，品牌突破了传统形象和模式，且取得了出色的口碑和业绩，可以算得上是开启了存量产品线的自我迭代。
类型2：「精品优选超市」，特点是多与高端购物中心伴生，精简SKU以提供高净值人群高效的生活方式；代表品牌是华润系Ole'、绿地系G-Super。
这类超市通常诞生于地产集团旗下，作为住宅楼盘的商业配套进行稳定输出，为了满足不同特质的住户，一般还拥有其他不同级别的复线品牌。
类型3：「社区综合超市」，特点是商品及定价亲民、实惠，是社区顾客日常光顾频率最高的门店类型，拥有最广泛的客群基础；代表品牌是永辉、大润发。
这类超市的选址通常位于住宅密集的社区，能满足顾客日常生活的基本购物需求，但「过于大众」也是正是其近来发展疲软的「原罪」。
类型4：「连锁便利店」，特点是体量小巧，产品结构固定，营业时长长达24小时，在商务区、交通枢纽等地段拥有数量惊人的门店，提供高效便利的服务，通常利润率也较高；代表品牌是7-11、LAWSON。
这类超市早早锁定了「切入点」，清晰的定位使其在市场中持续良性发展。不拘泥于成熟而典型的零售模式，反而在近期推出多种全新「概念体验店」，令人十分期待。
类型5：「地域型综合卖场」，特点是深耕全省、全市等小范围区域，服务品质出色，尽管销售和门店规模的数据值不够进榜，但胜在拥有非常好的口碑；代表品牌是河南的胖东来、成都的伊藤洋华堂。
这类超市属于当地消费者心中的「宝藏品牌」，本地化程度非常高，具有一定的稀缺度，但问题在于很难开辟新的区域市场。
伊藤洋华堂打造的「浪漫樱花节」堆头 | 图自网络
除了以上最为主流也最传统的类型之外，其实还有很多优秀代表，在此我们挑出几位「最能打」的品牌来举例说明
首先，从数据上看最为出色的，当属以「不卖隔夜肉」的钱大妈为代表的「社区生鲜超市」。做过超市运营的人都深知，生鲜这个有些「敏感」的品类是很难打动精明节俭的老年顾客的。
从华南一家小小的卖肉铺做起，到赢得资本青睐，打下自己的一片江山，钱大妈凭的就是聚焦于满足社区老年群体的生活需求痛点。
前文提到，2020年对钱大妈来说，可谓是「起飞」的一年。在快速出店的同时，加盟商能否在「实惠便宜」、「服务周到」的背后挤出足够的利润，将会是接下来品牌能否继续健康成长的关键。
第二，是像红旗这样高密度覆盖省内范围，将地域特色优势发挥到极致的「家门口的邻居」。我们可以简单将其理解为不卖生鲜的永辉、或者更接地气的7-11。
在没有生鲜这一王牌品类的加持之下，是什么使它们依然能牢牢占据大街小巷呢？总结起来大概有3点：
1. 重视家门口的便利性。像调味料、牙膏牙刷这样的需求总是在消费者走到家的时候最容易想起来；
2. 「鸡毛蒜皮」也很重要。尽可能提供公交卡充值、生活缴费、代收快递等等生活琐事的解决方案；
3. 促销方式更透明。直接折扣、买赠、消费积分当钱花，在家门口也能感受到实惠。
深入社区的红旗连锁超市 | 图自网络
稍作总结，得益于硬件技术和管理理念的提升，超市行业基本告别了「学习期」的粗暴模仿，开始了艰难却必要的内力的修炼。
然而面临着越来越细分的消费人群、场景和习惯，「大而全」的传统模式不再适合市场的发展。
每个品牌首当其冲需要弄清楚的问题即是，自身究竟是要选择走一条怎样的赛道。
爱之深，责之切
哭笑不得的误区令人警醒
最后，要跟大家分享一些日常逛超市的过程中，想要吐槽的点。总结起来主要有这么4条
其一，商品力不足，空间氛围来凑。
作为一个爱逛超市的人，我显然无法接受这样的「妥协」。
如果一个超市却总是缺货、断货，在关键时刻「掉链子」，可能没有顾客愿意继续为这样的营业水平和态度买单。
尤其是一些打着知名品牌旗号的加盟店，这样不珍惜羽毛的管控方式着实令人扼腕。
丢失了作为超市的「核心竞争力」，一味用其他场面来掩盖问题的本质，迟早是会被市场和顾客无情抛弃的。
其二，脱离主力客群，只追求业态的完整。
这里我想再次强调，超市并非「花瓶看板型」业态，它对于辐射范围内的常住人口具有无法替代的功能，请不要把消费者的支持当成理所当然。
这个问题普遍爆发在今年新开业的一些购物中心里。与势头正劲的儿童教育、娱乐体验、新式餐饮等业态相比，超市的集客能力似乎不再有明显优势，索性仅仅满足「有个像超市的名字」、「看起来像超市」就好，完全无视客群定位是否与商场本身匹配。
让诸多满怀期待踏入内场的顾客不由得感叹：这么好的商场里怎么会开出这么「差劲」的超市呢？这样的迷惑操作真的非常令人寒心，在此我们也不点名举例了。
其三，大刀阔斧砍掉前场人员，美其名曰「智能化」。
我们越来越难以看到理货员、收银员、保安的身影了，取而代之的是冰冷的机器与彻底的自助。
且不说对很多老年、儿童、残障顾客造成了一定的不便，少了许多人情味儿的超市，也许并不适合现阶段国人的习惯。
必要的人工岗位还是应当稍作保留，在企业自身无法「增效」的情况之下，一刀切式通过减少员工来「降本」，无异于饮鸩止渴。
其四，面对数字化技术的普及趋势，却难以找到切入点。
我们能最直观感受到的，便是各式各样独立的购物商城APP。
在连最基本的运营稳定性都无法保证的情况下，勉强顾客尝试使用（尤其是套上了「会员权益」和「支付方式」的外衣），换来毫无实际意义的注册用户数和下载量。
通过这样的途径来获取所谓「增量用户」，背后的逻辑可以说非常感人了。
支持必要的「技术升级」，这个道理大家其实都懂，但我们不愿看到这是通过牺牲每一位普通消费者的便捷体验来快速实现的。
结语
大部分坚守在零售行业、尤其是主体为传统零售行业的人，都是有理想和情怀的。
但是，只有理想和情怀是远远不够的，随着消费方式升级和分层的到来，超市接下来要往哪里走，面临着「生死关头」已不能再作壁上观。
「疫情」和「互联网」并不是真正的敌人，它们只是加速催化了行业的迭代速度。
重新审视自身的定位，耐心打磨核心业务，将需求与顾客有效链接起来，是上述百强超市佼佼者们普遍正在做的事情。
衷心希望在2021年百强超市榜单出炉的时候，看到更多蓬勃发展的优秀品牌。
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